Этот текст описывает мою собственную методологию организационного развития, которая сложилась за 10 лет практики и была апробирована на десятках российских компаний. Модель помогает проектировать программы развития, структурировать результаты организационной диагностики и формулировать процессные и контентные интервенции. Материал предназначен для организационных консультантов и тех, кто профессионально занимается развитием команд и организаций
Предисловие. Точка невозврата
Однажды я пил кофе с подругой и она рассказывала, как её руководитель прочел книжку про культуру Netflix и решил, что им срочно надо стать такой же компанией: «Он собрал совещание, дал указание HR найти консультантов по корпоративной культуре и поставил этот вопрос на решительный контроль», — говорила она.
Как вы догадываетесь, спустя пару недель запал утих и всё вернулось на круги своя: «Все как-то тихо сошло, к своей привычной рутине и операционке, и эти идеи довольно быстро позабылись».
Но эта история — не какой-то управленческий провал или особенность конкретной компании, а вполне стандартная мировая практика. По исследованиям McKinsey, лишь треть программ организационных изменений достигают улучшения результатов и закрепления этих изменений в долгосрочной перспективе. Иными словами, большинство изменений просто не приживается.
Вообще, главное, что нужно знать про организации — все они находятся в состоянии, которое называется «в общем и целом, всех всё устраивает». Психолог Курт Левин называл это состояние квази-равновесием и, что бы ни происходило, организация всегда возвращается к этому равновесию — со всеми его странностями и «извечными проблемами», которые обсуждаются у кулера.
Эта статья — попытка дать описание тех глубинных механизмов, которые препятствуют огранизационной трансформации, и наметить возможные траектории развития.
Предметное поле организации
Если представить организационное пространство целиком, как оно есть, то в нем можно выделить два слоя: культурный и структурный.
Структура описывает то как организация устроена с формальной точки зрения: какие в ней есть департаменты, юниты и команды, какие действуют правила и регламенты, KPI, процедуры и протоколы взаимодействия.
Культура описывает неформальную (или ценностную) сторону того, как организация работает: какие неформальные правила и принципы действуют, как формулируется (декларируется) подход к работе, какое поведение и способ мышления поощряется и считается наиболее эффективным.
С точки зрения Структуры организация может тяготеть либо к Порядку, когда организация стремится в первую очередь к упорядочиванию своей деятельности, либо к Гибкости, когда в первую очередь важна адаптивность.
Структурные установки часто складываются в силу отрасли, в которой работает организация. Так, не сложно представить металлургический холдинг, команда которого стремится к четкости и последовательности, выверенности своих действий, потому что каждое решение несет в себе не только значительные капитальные инвестиции, но и риски жизни и здоровья людей. А, например, технологические компании часто больше ценят гибкость и скорость, потому что степень риска значительно ниже, и есть возможность быстро проверить решение — отсюда и возник Agile-подход и другие гибкие методологии управления.
Подробнее этот феномен описан в книге Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life Терренса Дила и Аллана Кеннеди (Basic Books, 1982)
С точки зрения Культуры — то есть неформальных норм и правил — организация может тяготеть либо к Единству, когда важнее командная ответственность и коллегиальное принятие решений, либо к Автономии, когда больше ценятся самостоятельность, личная ответственность и свобода в достижении результата.
По Шейну, культура организации во многом начинается как продолжение представлений её основателя о том, как следует работать и взаимодействовать. Создавая компанию, основатель предлагает первые ответы на вопросы о том, кто и как принимает решения, на чем строится доверие, что считается хорошим результатом и как распределяется ответственность.
Он подбирает людей, близких ему по установкам, а его подходы проходят проверку совместным опытом: если они помогают организации достигать целей и сохранять внутреннюю устойчивость, группа начинает воспринимать их уже не как личные предпочтения руководителя, а как естественный и правильный способ работы. Так индивидуальные убеждения постепенно превращаются в неформальные нормы, которые воспроизводятся и без непосредственного участия основателя.
См. подробнее: Organizational Culture and Leadership, Эдгар Шейн (Wiley, 1987)
Если положить эти паттерны Культуры и Структуры на плоскость, то на пересечении их осей получатся четыре квадранта, каждый из которых отражает Способность, которая наиболее развита в организации: Конкуренция, Организация, Креативность или Эмпатия.
Каждая из этих Способностей задает собственный способ координации деятельности и не один из них нельзя назвать «лучше» другого: каждая Способность помогает эффективно решать свой класс задач и одновременно имеет ограничения, которые становятся заметны, когда этот способ начинает доминировать. Разберем каждую из них подробнее.
Конкуренция: Результат превыше всего
В Конкурентных организациях почти все вращается вокруг результата. Здесь обсуждают цели, метрики, сроки и эффективность. Хорошая работа быстро становится заметной, успех приносит авторитет, а высокая планка требований воспринимается как норма. В работе команд в таких организациях часто можно услышать: «Что мы получили в итоге?», «Кто отвечает?», «Когда будет результат?»
Такие организации умеют быстро мобилизовываться, принимать непростые решения и добиваться амбициозных целей. Они создают среду высокой ответственности и помогают людям раскрывать свой профессиональный потенциал.
При этом, когда результат становится единственной ценностью, сотрудничество постепенно уступает место внутренней конкуренции, возрастает напряжение, а краткосрочные цели начинают вытеснять долгосрочное развитие.
Организация: Порядок рождает надежность
В Организованной среде быстро возникает ощущение порядка и предсказуемости. Здесь любят понятные процессы, четкие роли, регламенты и договоренности. Новому сотруднику не приходится долго гадать, как принято работать: существуют инструкции, шаблоны, стандарты и сложившиеся практики. Люди чаще говорят о том, как правильно, чем о том, как можно иначе.
Такие организации особенно сильны там, где важны надежность, качество, воспроизводимость результата и координация большого числа людей. Они хорошо масштабируют успешные практики и способны долго поддерживать стабильную работу сложных систем.
Но когда Организация становится единственным способом координации, правила, устойчивость и стабильность начинают цениться выше результата. Появляется бюрократия, снижается скорость изменений, а инициативность постепенно уступает место следованию процедурам.
Креативность: Новое как норма
В Креативных организациях чувствуется энергия поиска. Здесь постоянно обсуждают новые идеи, экспериментируют, спорят о будущем и охотно пробуют непривычные подходы. Правила воспринимаются скорее как гипотезы, чем как ограничения, а инициатива ценится выше следования установленному порядку. Часто звучат вопросы: «Почему вообще это работает именно так?», «А что если попробовать иначе?», «Что если все совсем не так?»
Такие организации быстро учатся, адаптируются к изменениям и создают новое. Они особенно успешны в условиях высокой неопределенности, когда невозможно заранее описать правильный способ действий.
Но когда стремление к новизне начинает преобладать над всем остальным, организации становится сложно удерживать фокус и доводить идеи до результата. Эксперименты начинают вытеснять дисциплину, а постоянные изменения — стабильность.
Эмпатия: Отношения как ресурс
Эмпатичные организации часто описывают сами себя как «семейные». Здесь важно, чтобы людям было комфортно работать вместе, решения принимаются через обсуждение, а хорошие отношения считаются не менее ценным ресурсом, чем профессиональная экспертиза. Новичков стараются поддержать, а руководитель воспринимается скорее как наставник, чем как контролер.
Такие организации создают высокий уровень вовлеченности, психологической безопасности и взаимопомощи. Они особенно эффективны там, где успех зависит от сотрудничества, обмена знаниями и способности людей учиться друг у друга.
Но когда сохранение отношений становится важнее решения задачи, организации становится сложно принимать непопулярные решения, давать честную обратную связь и удерживать высокие стандарты. Стремление сохранить согласие постепенно начинает подменять движение вперед.
Сводная картина
Для удобства сопоставления сведем основные характеристики всех четырех Способностей в единую схему.
| Способность | Главная ценность | Сильные стороны | Риски при доминировании |
|---|---|---|---|
| Конкуренция | Результат | Производительность, скорость | Внутренняя конкуренция, подавление |
| Организация | Устойчивость | Стабильность, качество, масштабируемость | Бюрократия |
| Креативность | Новизна | Автономия, эксперименты, предпринимательство | Хаос, потеря фокуса |
| Эмпатия | Отношения | Доверие, диалог, взаимная поддержка | Конформизм, потеря идентичности |
Как уже было отмечено выше, ни одна из Способностей не является лучше или хуже, правильной или неправильной, плохой или хорошей. Культура, как писал Эдгар Шейн, морально нейтральна. Сложности начинают возникать тогда, когда один из паттернов начинает доминировать — и организация упирается в саму себя.
Зачастую в самих формулировках проблемы уже прослеживается доминирующая Способность организации: Конкурентная команда может говорить о высокой индивидуальной эффективности, которая не складывается в общий результат; Креативная — о множестве идей, которые либо не доходят до реализации, либо оказываются никому не нужны; чрезмерно Организованная — о бесконечных согласованиях, высокой стоимости изменений и невозможности быстро запускать новое; Эмпатичная — о стремлении сохранить хорошие отношения, из-за которого сложные вопросы месяцами остаются необсужденными.
Но даже проявление и открытое обсуждение этих симптомов в большинстве случаев не приводит к устойчивым изменениям — это позволяет предположить, что существуют более глубокие силы, препятствующие развитию организаций.
Страхи и глубинные механизмы сопротивления
Осознание собственных ограничений еще не означает готовности организации действовать иначе. Даже когда проблемы становятся очевидными и необходимость изменений открыто обсуждается, на практике что-то другое продолжает оказываться важнее:
- для Эмпатии — сохранить отношения и принадлежность;
- для Организации — сохранить стабильность и предсказуемость;
- для Креативности — сохранить свободу, движение и высокий темп поиска;
- для Конкуренции — сохранить требовательность и образ профессиональной силы.
Это не случайное противоречие и не недостаток мотивации. Каждая Способность опирается на так называемые «базовые допущения» (basic assumptions) — глубоко укоренившиеся представления о том, что делает организацию успешной, жизнеспособной и устойчивой (Edgar Schein, 1987).
Когда предлагаемые изменения ставят эти представления под сомнение, организация воспринимает их не просто как новые инструменты или правила работы, а как потенциальную угрозу собственным основаниям, и начинают озвучивать возражения: «если мы начнем все регламентировать, то потеряем скорость и дух творчества», «если мы ослабим контроль, то не заметим, как скатимся в убытки», «если мы признаем ошибку, клиент перестанет нас уважать», «если мы начнем конфликтовать, это разрушит отношения».
Эмоциональной интерпретацией этих возражений становится страх — он помогает понять, почему организация продолжает воспроизводить привычный способ действия, даже столкнувшись с его ограничениями. Ведь каждая Способность не только помогает организации справляться с определенным классом задач, но и содержит в себе привычный способ защиты от тревоги и сохранения устойчивости.
Так, в Организованной культуре изменения чаще всего затрагивают страх неопределенности: ослабление контроля и заранее заданных правил может переживаться как угроза устойчивости. В Креативной — страх утраты свободы: появление ограничений воспринимается как риск потерять энергию поиска и способность создавать новое. В Конкурентной культуре сопротивление связано со страхом несовершенства: открытые вопросы, ошибки и сомнения могут сделать ограничения человека или команды заметными. В Эмпатичной — со страхом утраты принадлежности: различия и конфликты переживаются как угроза отношениям и единству группы.
В результате организация оказывается между двумя силами. С одной стороны, новая ситуация требует отказаться от привычного способа работы; с другой — именно этот способ продолжает обеспечивать системе чувство устойчивости. Поэтому сопротивление возникает не вопреки пониманию необходимости изменений, а одновременно с ним. Эдвин Невис называл это амбивалентным состоянием системы — когда она одновременно понимает необходимость изменений и сопротивляется им (Edwin C. Nevis, 1987).
Такая постановка позволяет перейти к размышлению о том какой новый опыт поможет организации обнаружить, что отказ от привычной защиты не приводит к ожидаемой катастрофе, и позволит ослабить элементы защиты. Именно этот опыт и определяет возможную траекторию организационного развития, которая будет пролегать внутри дихотомии наиболее развитой Способности.
Траектории организационного развития
Поскольку сопротивление изменениям связано с попыткой сохранить привычный способ существования, то развитие начинается не с усиления доминирующей Способности, а с постепенного освоения противоположного способа координации. Именно поэтому траектория организационного развития почти всегда пролегает через то, что прежде воспринималось организацией как чужое, небезопасное или даже противоречащее ее собственной природе.
Сама же программа, согласно Теории поля Курта Левина, строится по принципу экспериментирования, где задача на каждом этапе — помочь организации и команде прожить маленький опыт, который позволит ей проверить, что ее базовый страх не реализуется.
Конкуренция → Сила командной работы
В Конкурентных организациях главным вызовом становится не недостаток требовательности, а постепенная утрата пространства для совместного мышления. Когда основным критерием ценности становится результат, а власть целиком концентрируется в руках руководителя, людям становится все труднее признавать ошибки, задавать вопросы и открыто говорить о своих сомнениях — любое проявление уязвимости начинает восприниматься как слабость.
Поэтому программа развития в такой организации строится вокруг формирования культуры диалога и психологической безопасности. Ее задача состоит не в том, чтобы снизить планку требований, а в том, чтобы дополнить высокую ответственность способностью совместно исследовать сложные вопросы, давать обратную связь и учиться на ошибках. Так со временем организация получает опыт того, что открытость не противоречит профессионализму, а признание ограничений не ослабляет лидерство, а делает его более зрелым.
Организация → Лаборатория инноваций
Для Организованных компаний программа развития редко начинается с новых процессов — их обычно и без того достаточно. Скорее, ее задача состоит в том, чтобы постепенно снизить тревогу перед неопределенностью и показать, что не все изменения требуют полного контроля и заранее описанного плана действий.
Поэтому развитие здесь строится вокруг небольших, безопасных экспериментов, которые позволяют системе проверить собственные представления о риске, не разрушая при этом чувство устойчивости.
Постепенно организация получает новый опыт: оказывается, неопределенность не всегда является угрозой, а гибкость не обязательно ведет к хаосу. Именно этот опыт открывает пространство для инноваций, предпринимательской инициативы и более быстрого принятия решений.
Креативность → Систематизация управления
Креативные организации, напротив, редко испытывают дефицит идей. Их главная задача состоит не в том, чтобы генерировать новое, а в том, чтобы научиться превращать идеи в устойчивый, масштабируемый результат.
Поэтому программа развития Креативной организации строится вокруг формирования системы управления: появления ритмов работы, понятных приоритетов, ответственности, механизмов координации и доведения решений до реализации.
На первый взгляд подобные изменения могут восприниматься как ограничение свободы. Однако постепенно организация обнаруживает, что структура не подавляет творчество, а делает его воспроизводимым. Именно благодаря этому новые идеи перестают оставаться разовыми озарениями и начинают становиться частью устойчивой практики.
Эмпатия → Культура ясности
Для Эмпатичных организаций развитие связано не столько с укреплением отношений — они уже являются сильной стороной системы, — сколько с возвращением способности выдерживать напряжение, возникающее между людьми. Когда сохранение согласия становится важнее решения задачи, организация постепенно начинает избегать конфликтов, откладывать сложные разговоры и жертвовать ясностью ради сохранения хороших отношений.
Поэтому программа развития Эмпатичной организации строится вокруг формирования культуры открытости: способности формировать ясные ожидания, определять границы, распределять ответственность, давать честную обратная связь и открыто обсуждать различия.
Программа развития не предлагает отказаться от хороших отношений, а сделать их более зрелыми, и постепенно команда получает новый опыт: различия и конфликты не разрушают отношения, а, напротив, позволяют им стать более зрелыми и устойчивыми.
Сводная картина
В обобщенном виде логика этих траекторий выглядит следующим образом:
| Способность | Главная угроза | Необходимый опыт развития |
|---|---|---|
| Организация | Потеря определенности | Неопределенность можно выдерживать |
| Креативность | Утрата свободы | Ограничения не убивают творчество |
| Конкуренция | Обнаружение несовершенства | Уязвимость совместима с силой |
| Эмпатия | Потеря принадлежности | Конфликт совместим с близостью |
Таким образом, траектории развития отвечают на вопрос о направлении изменений: какую Способность организации необходимо дополнить и какой новый опыт ей предстоит получить. Следующий вопрос — каким образом создать условия, в которых этот опыт станет возможным и постепенно закрепится в повседневной практике. Для ответа на него необходимо соединить содержание модели Четырех способностей с архитектурой программы организационного развития.
Интегрированный подход к изменениям
Программа организационного развития складывается из двух компонентов — формы и содержания — и отвечает на два вопроса: «что именно предстоит изменить?» и «каким образом эти изменения смогут закрепиться в организации?»
В нашем случае, на первый вопрос отвечает Модель Четырех способностей — она дает представление о том, с какими силами сопротивления и противоречиями предстоит работать, и на основе этого помогает спроектировать тематическое содержание программы и обеспечить связность её элементов.
На вопрос «как» отвечает архитектура программы и она складывается из четырех компонентов (McKinsey, 2016):
Осведомленность. Изменения начинаются с понимания. Пока организация не осознает собственных ограничений и не увидит цену сохранения существующего положения, любые инициативы будут восприниматься как навязанные извне. Поэтому первой задачей программы становится формирование общего понимания происходящего: почему прежний способ работы перестал быть достаточным и что именно требует развития.
Развитие навыков. Даже понимая необходимость изменений, организация не сможет действовать иначе, если сотрудники и руководители не освоят новые способы работы. Поэтому программа должна создавать пространство для формирования новых навыков, их практики и постепенного переноса в ежедневную деятельность.
Пример руководителей. Организационная культура формируется не столько декларациями, сколько ежедневным поведением лидеров. Если руководители продолжают действовать по-старому, любые новые практики быстро воспринимаются как временная инициатива, не меняющая реальных правил игры.
Процессы и договоренности. Даже сильная мотивация и новые навыки постепенно исчезают, если организационная среда продолжает поощрять прежнее поведение. Поэтому изменения должны находить отражение в процессах, системе принятия решений, показателях эффективности, ритуалах и других элементах организационной жизни.
Для каждого из этих элементов существуют соответствующие инструменты поддержки и развития — индивидуальные и групповые:
| Элемент программы | Главная задача | Типичные инструменты |
|---|---|---|
| Осведомленность | Понять необходимость изменений | Диагностика, исследование культуры, стратегические сессии, обратная связь, обсуждение кейсов |
| Развитие навыков | Освоить новые способы работы | Обучение, тренинги, симуляции, фасилитация, практика |
| Пример руководителей | Закрепить новое поведение | Коучинг, сопровождение, лидерские группы, индивидуальная работа |
| Процессы и договоренности | Сделать изменения устойчивыми | Регламенты, встречи, KPI, роли, ритуалы, процессы принятия решений |
Но ни один из перечисленных элементов сам по себе не способен обеспечить устойчивые изменения. Осознание проблемы без новых навыков приводит к фрустрации. Новые навыки без изменения процессов постепенно забываются. Изменение процессов без поддержки и следования им руководителей воспринимается как очередная формальная инициатива. А лидерский пример без общего понимания причин изменений остается личной особенностью отдельных руководителей.
Именно поэтому программа организационного развития представляет собой не набор отдельных мероприятий, а взаимосвязанную систему, в которой каждый элемент усиливает остальные и связан с ключевой Способностью организации.
| Способность / Элемент программы | Конкуренция | Организация | Креативность | Эмпатия |
|---|---|---|---|---|
| Осведомленность | Увидеть цену чрезмерной ориентации на индивидуальный результат и конкуренцию | Осознать, где избыточный контроль начинает тормозить развитие | Увидеть, как отсутствие структуры ограничивает реализацию идей | Осознать цену избегания конфликтов и сложных решений |
| Навыки и компетенции | Освоить практики совместного принятия решений, обратной связи и командного взаимодействия | Освоить методы экспериментирования, проверки гипотез и работы в условиях неопределенности | Освоить инструменты управления проектами, приоритизации и исполнения | Освоить навыки конструктивной конфронтации, обратной связи и удержания границ |
| Пример руководителей | Демонстрировать открытость, признавать ошибки, вовлекать команду в обсуждение сложных вопросов | Поддерживать инициативу, допускать разумный риск и показывать готовность экспериментировать | Последовательно доводить решения до результата, поддерживать дисциплину исполнения | Показывать пример честного диалога, принятия непопулярных решений и открытого обсуждения разногласий |
| Процессы и договоренности | Закрепить регулярные практики командной работы, совместного анализа и обмена знаниями | Встроить механизмы пилотирования, быстрых экспериментов и регулярного пересмотра решений | Создать понятные ритмы работы, зоны ответственности и механизмы координации | Закрепить процедуры принятия решений, разрешения конфликтов и регулярной обратной связи |
В этом смысле Модель Четырех способностей не предлагает универсальных решений — она задает систему координат, позволяющую понять природу организационных ограничений и на этой основе проектировать программы развития. Именно соединение этой модели с архитектурой изменений позволяет перейти от описания организационной культуры к осознанному проектированию организационного развития.
Послесловие. Тернистый путь изменений
Организационное развитие редко происходит благодаря внедрению правильных практик или новых инструментов. Гораздо чаще оно становится возможным тогда, когда организация оказывается способна выдерживать напряжение, возникающее между привычным способом существования и требованиями новой ситуации. Именно это напряжение становится источником изменений.
Организационная трансформация начинается тогда, когда команде удается не устранить напряжение слишком быстро, а использовать его как материал для совместного исследования. Именно поэтому ключевой задачей становится создание условий, в которых организация может замечать собственные защитные механизмы, удерживать диалог вокруг сложных вопросов и постепенно находить новые способы действия, не разрушая при этом саму систему.
В этом смысле задача организационного консультанта или агента изменений состоит не столько в том, чтобы предложить организации готовое решение, сколько в том, чтобы помочь ей не уйти от собственной проблематизации.
Работа по модели Четырех способностей неизбежно будет идти нелинейно, «шаг вперед два назад» — но сама система координат и понимание базовых допущений выступает ориентиром и позволяет строить некоторые предположения о том, какие интервенции система будет готова воспринять. И если эта модель поможет вам иначе посмотреть хотя бы на одну организацию, одну команду или один сложный разговор — значит свою задачу она уже выполнила.
Продолжение следует…
Я работаю над моделью уже несколько лет и буду рад профессиональному диалогу, обсуждению примеров из практики — напишите мне, если у вас будут идеи или вопросы: на почту yuri@belkanov.com или в телеграм @yuribelkanov.
Литература
- Lewin, K. Field Theory in Social Science. Harper & Brothers, 1951
- Bion, W. R. Experiences in Groups and Other Papers. Tavistock Publications, 1961
- Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, 1985
- Nevis, E. С., Organizational Consulting: A Gestalt Approach, GIC Press 1987
- Senge, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency, 1990
- Obholzer, A., Roberts, V. Z. (eds.). The Unconscious at Work: Individual and Organizational Stress in the Human Services. Routledge, 1994
- Argyris, C., Schön, D. A. Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley, 1996
- Cameron, K. S., Quinn, R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass, 1999
- McKinsey & Company. What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey Results. McKinsey Quarterly, 2010
- Basford, T., Schaninger, B. The Four Building Blocks of Change. McKinsey Quarterly, 2016
- McKinsey & Company. Losing from Day One: Why Even Successful Transformations Fall Short. McKinsey Survey, 2021
